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Hoy, la línea entre la vida profesional y personal está cada vez más difuminada. Y siempre habrá elementos de carácter personal, por parte de los colaboradores, que las organizaciones no podrán cubrir con un salario neto. La “insatisfacción” que se genera puede subsanarse con el salario emocional –o incentivos emocionales–. Este puede contribuir a elevar el compromiso con la empresa y generar motivación atendiendo a las necesidades personales. También puede impactar en algunos indicadores de negocio.
En una charla que tuvimos con Ivonne Vargas, representante LATAM en The Workforce Institute y especialista en temas de gestión laboral y carrera, explicó que los incentivos emocionales pueden contribuir a mejorar la reputación de la marca empleadora; también dijo que mejoran la atracción de talento y estabilizan situaciones que pueden representar un problema en la organización, como la desmotivación de los colaboradores y la rotación. “En un ambiente volátil, de incertidumbre y de recuperación económica, lo que hace que un colaborador quiera venir contigo, aunque no le puedas pagar un salario necesariamente tan competitivo, es que puedas ayudarle a sentirse satisfecho de manera personal y emocional”.
Para que la estrategia de implementación de incentivos emocionales sea genuina y efectiva deberá responder a tres indicadores: autonomía, sentido de pertenencia y maestría en el trabajo. Estos factores, que son el punto de partida para crear la estrategia, inciden directamente en la vida de los colaboradores.
Un segundo paso, comenta la experta, es aplicar, por ejemplo, evaluaciones de desempeño –por lo regular son una vez al año–. A partir de la información que resulte se pueden implementar ciertas acciones para reforzar aquellos aspectos que más oportunidades presenten. Por ejemplo, quizá es importante reforzar los procesos de retroalimentación entre los directivos y los colaboradores; se requiere mayor motivación en los equipos o existe agotamiento laboral.
Es importante recordar que, a partir del año 2018, entró en vigor la NOM-035 para detectar factores de riesgo psicosocial en el trabajo; lograr su identificación, análisis y prevención. Esto es, ya existe la obligatoriedad de que la empresa tenga visibilidad sobre estos aspectos.
Ahora, es fundamental destacar que el concepto de bienestar entre hombres y mujeres suele ser diferente –cada vez es más común aplicar un enfoque de género en los incentivos emocionales–. Al preguntarle a las mujeres sobre sus opciones para generar bienestar, tienden a enfocarse en el autocuidado. Esto es, explica Ivonne Vargas, “ellas” prefieren tener más tiempo para adquirir nuevas capacidades, como hablar otro idioma, tener cierto tipo de certificaciones, etc. También eligen, por ejemplo, practicar alguna actividad física, tener sesiones de masaje, pláticas sobre salud reproductiva, sobre post maternidad, entre otras. Por su parte, los hombres están más orientados a entender el bienestar como tener planes de compensación que incluyan seguros de gastos médicos o check ups.
“En el salario emocional, como en muchas otras cosas, funciona no generalizar; tratar, en la medida de lo posible, de personalizar. Entonces, todo lo que tenga que ver con enfoque de género creo que está muy fuerte en términos de salario emocional”, dice.
Otra tendencia de enfoque en salario o incentivos emocionales es la relacionada con disminuir el presentismo (estar en el lugar de trabajo, pero “no estar”. Esto es, el colaborador solo está presente, pero no lleva a cabo sus labores). En este sentido, los incentivos emocionales pueden ser de gran ayuda para que el presentismo no se convierta en ausentismo: “Un colaborador que no es tomado en cuenta es 3.5 veces más propenso a cometer actos que pueden ser contraproducentes para la organización, porque se siente insatisfecho, resentido, mal remunerado y siente cierto recelo con la empresa […] La integridad, que es una dimensión de la personalidad, se va transformando durante el desarrollo personal del colaborador”.
En la implementación de la estrategia no se detiene el proceso, porque, de manera periódica, es necesario medir el avance y conocer la opinión de los colaboradores. A partir de esto se podrá conocer si efectivamente la estrategia está impactando en el negocio.
Uno de los mitos alrededor del salario emocional es el “costo” para las empresas: “Implementar una estrategia de incentivos emocionales, lo dice la Sociedad Americana de Recursos Humanos, no representa más allá de 1.5% o 2% de las utilidades que tiene una organización al año”. La experta comenta que esta inversión no está ni cerca de lo erogado por un problema de alta rotación o de manifestaciones contraproducentes a partir del resentimiento de los colaboradores, que puede llegar a representar 10% de las utilidades.
Si bien, las empresas no tienen la obligación de cubrir todas las carencias que pudieran tener los colaboradores, sí tienen la responsabilidad de averiguar cuáles son todas aquellas motivaciones que logran su entrega en el trabajo, que captan su interés y los compromete a obtener buenos resultados, “justamente porque la línea entre lo personal y lo profesional está cada vez más difuminada”, concluyó Ivonne Vargas.
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